Après quelques années de pratique, les managers ont développé des habitudes, des façons de réfléchir et d’agir qu’ils ont intégrées, qui leur sont propres et qui ont fait leur preuve à leurs yeux. Les organisations et les contextes changent, les amenant à croiser de nouveaux collègues, collaborateurs ou patrons. Et alors, certaines situations les interrogent, voire même les questionnent. Pour y apporter des réponses ils recherchent des occasions et des espaces où pouvoir échanger, se challenger, modifier ou expérimenter de nouvelles attitudes ou façons de faire. Et ce en toute sécurité.
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Anne Brunel nous a accompagnés sur toute une année. Par son professionnalisme et sa capacité à construire des liens de confiance avec ses interlocuteurs elle a réussi à fédérer le Codir et les managers sur de nouvelles pratiques et a proposé des dispositifs efficaces pour amener les équipes vers le haut niveau de performance attendu.
Nathalie, DG marché B2C
Les outils adaptés
- Coaching individuel
- Coaching collectif
- Facilitation groupe de co-développement
Étude de cas en entreprise
Une entreprise sur le secteur de la grande consommation veut développer ses managers potentiels et talents pour créer de l’agilité transversale, plus de créativité et également les bons réflexes dans leurs équipes. Ces managers sont déjà aguerris et ont suivis des cursus de formation interne poussés. Il s’agit de proposer des solutions qui permettent un travail plus individualisé et qui ne mobilise ni trop de temps, ni trop de déplacement.
Phase 1 : élaboration du diagnostic commun et calage des modalités d’accompagnement.
Ma recommandation est de mettre en place une démarche de co-développement en alternant sessions en présentiel et à distance complétée par des heures de coachings individuels (sur demande du manager) afin de pouvoir accompagner la démarche de changement de chacun dans son quotidien professionnel.
Phase 2 : déroulé de l’intervention.
Préalablement, un entretien tripartite est organisé entre le manager, son N+ 1 et le coach afin de s’assurer de l’acceptation des différents enjeux et objectifs pour chacun, entreprise incluse.
Suis la mise en place d’un groupe pilote de 6 personnes (managers de départements différents) se faisant sur une durée de 2 mois à raison d’une séance d’une heure et demie par semaine.
Chaque séance à travers les feedbacks organisés systématiquement permet de souligner les points positifs et de lever sont un certain nombre de réticences et d’à priori. La pratique, quant à elle, d’un questionnement constructif et bienveillant facilite l’émergence des solutions.
La démarche est alors déployée sur l’ensemble des managers de l’entreprise répartis en 2 groupes de 6 à 8 personnes.
Phase 3 : le bilan partagé avec tous les acteurs.
Ce dispositif a permis de développer une culture commune autour des pratiques managériales et a mis l’accent notamment sur le triptyque écouter – observer – questionner.
Dans cette entreprise, des modes d’actions s’étaient créés pénalisant la performance comme, par exemple, celui de passer trop rapidement au plan d’action. Certains managers ont réalisé qu’en agissant de la sorte ils ne fédéraient pas leurs collaborateurs derrière les objectifs. En ne les plaçant pas en posture d’apporteurs de solutions (ce qui, certes, prend un peu plus de temps) ils se privaient d’actionner leur levier motivationnel si utile pour relever les défis du quotidien.
Le dispositif a permis également permis de créer de la confiance et de tisser des liens entre les fonctions supports et le terrain. Les relations inter équipes se sont développées avec des confrontations plus constructives. Les managers ont élargi leur éventail d’attitudes et ont initié des échanges avec leur N+1 sur des domaines autres que les aspects techniques de leur fonction.